Master in Programmazione e Controllo di Gestione

La progettazione e il disegno della struttura del sistema di Programmazione e Controllo di Gestione

• Perché è importante programmare e controllare la gestione aziendale e i suoi risultati: introduzione alle logiche e alle tecniche di programmazione e controllo;
• Come effettuare l’analisi di bilancio per una lettura gestionale dei risultati aziendali
• I passi da compiere per passare dal bilancio civilistico al bilancio gestionale;
• Il ruolo e le caratteristiche della contabilità analitica quale strumento per supportare la gestione delle determinanti dei costi e dei risultati economici;
• L’impiego dell’approccio situazionale per disegnare la struttura del sistema di programmazione e controllo;
• La scelta degli oggetti di calcolo dei risultati, delle diverse configurazioni di costo e della metodologia di calcolo.

L’analisi gestionale dei costi aziendali e il calcolo dei costi secondo la metodologia del direct costing

• Come analizzare il comportamento dei costi aziendali in ottica gestionale:
• Costi variabili vs. costi fissi,
• Costi diretti vs. costi indiretti,
• Costi specifici vs. costi comuni;
• I costi della complessità (chunky costs) e i costi di transazione: come identificarli e come misurarli;
• La scelta delle configurazioni di costo per gestire: costi per supportare le decisioni operative e costi per influenzare i comportamenti;
• I metodi di calcolo dei costi (aspetti tecnici, strutturali e metodologici):
• Variable costing o direct costing semplice (calcolo a costi variabili),
• Traceable costing o direct costing evoluto (calcolo a costi specifici),

Il calcolo dei costi secondo la metodologia del full costing

• Le logiche e gli strumenti per l’applicazione del full costing (calcolo a costo pieno);
• Il full costing a base unica
• Il full costing a base multipla
• Le scelte relative all’articolazione dei centri di costo
• Il metodo funzionale,
• Il metodo gerarchico-causale (centri principali, centri ausiliari, centri di servizio, centri virtuali);
• I criteri per la localizzazione dei costi nei centri di costo
• La scelta delle basi di ripartizione nella impostazione di un sistema di full costing
• Le caratteristiche di base di un sistema di Activity-Based Costing

La progettazione e il disegno dell’architettura dei flussi informativi del sistema di Contabilità Analitica

• La progettazione e il disegno della architettura della base dati e dei flussi informativi di input e di output della contabilità analitica
• Come organizzare i flussi informativi di base della contabilità analitica provenienti dalle procedure gestionali:

          . i flussi informativi della procedura vendite,
          . i flussi informativi della procedura acquisti,
          . i flussi informativi della procedura gestione magazzino,
          . i flussi informativi della procedura distinta base e cicli di lavoro,
          . i flussi informativi della procedura produzione,
          . i flussi informativi della procedura risorse umane,
          . i flussi informativi della procedura investimenti.

• Come organizzare i flussi informativi provenienti dalla contabilità generale e collegarli alla contabilità analitica
• La costruzione del conto economico gestionale secondo le logiche del direct costing;
• La costruzione del conto economico gestionale secondo le logiche del full costing a base unica e a base multipla;

L’impiego delle informazioni di contabilità analitica a supporto delle decisioni di gestione operativa

• I diversi criteri di analisi che devono supportare le decisioni di gestione operativa e di gest ionestrategica
• Il concetto di margine di contribuzione e il suo utilizzo nel processo decisionale;
• La Break-Even Analysis e il suo utilizzo a fini decisionali
• Il calcolo del grado di Leva Operativa e il suo utilizzo a fini decisionali
• L’impiego delle informazioni economiche in alcune decisioni di gestione operativa tipiche quali ad esempio:

          . decisioni di pricing;
          . valutazione di redditività dei prodotti e dei clienti;
          . ottimizzazione economica dell’impiego della capacità produttiva;
          . decisioni make or buy;
          . valutazione di convenienza economica di un ordine.

• La scelta della metodologia di determinazione dei costi e dei ricavi: i vantaggi e gli svantaggi di un’impostazione a full costing, a direct costing o ad activity-based costing.

La costruzione dei Programmi Operativi, dei Budget Operativi e del Budget Economico

• Il processo decisionale di management: il ciclo di pianificazione, di programmazione e di controllo di gestione.
• I principali collegamenti tra piano strategico e budget.
• I presupposti tecnici, organizzativi e gestionali, per la realizzazione di un efficace sistema dibudgeting.
• La relazione tra budget e obiettivi: la conoscenza dei nessi causa-effetto nell’impiego delle risorse.
• La definizione degli obiettivi aziendali come punto di partenza del budgeting.
• La stesura del programma commerciale e la verifica di fattibilità tecnico-produttiva.
• Dalla costruzione dei budget commerciali alla costruzione dei budget di produzione.
• L’impostazione e lo sviluppo del budget dei costi di struttura.
• Il consolidamento dei budget operativi.
• La costruzione e l’utilizzo del budget economico attraverso l’integrazione dei diversi budget operativi.

La costruzione dei Budget Finanziari (tesoreria e fonti-impieghi) e la “chiusura” del processo di budgeting

• La costruzione e l’utilizzo dei budget finanziari:

          . il budget degli investimenti,
          . il budget di tesoreria,
          . il budget fonti e impieghi.

• Le tecniche per la mensilizzazione dei budget finanziari.
• La costruzione dei collegamenti tra il budget economico e il budget finanziario.
• La predisposizione del budget patrimoniale e la sua correlazione contabile con il budget finanziario.
• Il consolidamento di tutti i budget (economici e finanziari) e la chiusura del processo di budgeting.

La realizzazione del sistema dei report gestionali (reporting) e l’analisi degli scostamenti (variance analysis)

• Le logiche di fondo che devono guidare l’azienda nella costruzione del sistema di reporting.
• La strutturazione dei report e le relazioni con il sistema di contabilità analitica.
• La strutturazione dei report e le relazioni con il sistema di budget.
• La costruzione del sistema dei costi standard (diretti e indiretti).
• Il momento della verifica dei risultati e l’analisi degli scostamenti:

          . gli scostamenti a livello di ricavi,
          . gli scostamenti a livello di costi variabili,
          . gli scostamenti a livello di costi fissi.

• Vantaggi e svantaggi di un sistema di reporting in logica di Balanced Scorecard.

Esercitazione finale: il sistema di Programmazione e Controllo con l'utilizzo MS Excel

La costruzione di un sistema di activity based costing

• Perché le aziende sono chiamate a passare da una gestione verticale per funzioni a una gestione orizzontale per processi: creazione di valore per il cliente e gestione dei costi della complessità.
• La mappatura delle attività aziendali per identificare le determinanti dei costi e del valore per il cliente.
• Come attribuire i costi aziendali alle risorse e ai fenomeni che ne sono la causa principale e come determinare gli obiettivi di miglioramento da conseguire.
• Come misurare le performance dei processi:

          . l’identificazione e l’impiego dei resource driver
          . l’identificazione l’impiego dei value driver

• La strutturazione dei centri di costo (Activity-Cost Pool)
• Come identificare e calcolare i costi delle attività e dei processi svolti;
• Come correlare i costi di attività alle diverse tipologie di prodotti, di clienti e di servizi: l’identificazione e l’utilizzo dei parametri di complessità (activity driver).
• Come utilizzare lActivity-Based Costing a supporto di interventi di cost reduction e di miglioramento del valore.

Activity-Based Management: il reengeneering dei processi aziendali

• L’identificazione dei processi e dei relativi collegamenti che costituiscono il Business Model aziendale: come trasformare la strategia nella struttura dei processi aziendali.
• Come identificare le aree gestionali che richiedono interventi di contenimento dei costi aziendali e di miglioramento delle prestazioni di creazione di valore per il cliente.
• La metodologia per confrontare lo stato attuale dei processi aziendali rispetto alle best practices caratterizzate da maggior efficienza ed efficacia.
• Come strutturare gli interventi di cost reduction integrandoli con il miglioramento del valore fornito al cliente.
• Come attuare interventi di cost reduction e di miglioramento del valore su:

          . il processo di raccolta ed evasione degli ordini clienti.
          . il processo di approvvigionamento e di gestione dei magazzini.
          . il processo di programmazione della produzione, di controllo dell’avanzamento lavori e di logistica.

• Il ruolo dell’informatica nel miglioramento dei processi aziendali e nel contenimento dei relativi costi: l’impiego dei sistemi ERP.

Definire il prezzo di vendita attraverso l'analisi dei costi e l'analisi del valore

• Obiettivi e strategie di determinazione del prezzo.
• Il pricing basato sulla determinazione del costo di prodotto/servizio: il cost plus pricing e i criteri di determinazione del mark-up:

          . le metodologie a variable costing,
          . le metodologie a full costing.

• Il pricing in funzione del valore per il cliente e delle strategie competiti ve: dallamisurazione del costo di prodotto alla misurazione del valore generato per il cliente.
• Le tecniche per definire il prezzo sulla base delle preferenze dei clienti e del valore percepito:

         . l’analisi sensoriale e la functional analysis,
         . la tecnica della conjoint analysis,
        . l’Economic Value to the Customer.

• Le metodologie di target costing e di activity-based management per la definizione dei costi obiettivo di prodotto e di processo e la definizione del prezzo di vendita.
• La simulazione degli impatti competitivi del prezzo e degli impatti sull’andamento delle performance di redditività.
• Il processo di pricing e di cost management nelle aziende di servizi.

Dalla definizione della strategia alla realizzazione di u sistema di Balance Scored

• Le caratteristiche tecniche ed organizzative che deve avere il sistema di reporting per essere un efficace supporto al processo gestionale.
• Le premesse organizzative e gestionali per realizzare un sistema di misurazione delle performance in logica Balanced Scorecard.
• Come si progetta un sistema di Balanced Scorecard: la scelta delle dimensioni di performance rilevanti (l’azionista, il cliente, i processi, lo sviluppo, ma non solo).
• Come valutare l’opportunità di introdurre un sistema di Balanced Scorecard e i connessi costi-benefici.
• Come integrare il sistema di Balanced Scorecard con i meccanismi organizzativi e di responsabilizzazione: come attivare i flussi informativi che collegano il sistema di budgeting, il sistema di contabilità analitica e il sistema dei report aziendali.
• Come scegliere i supporti informatici più adatti a rendere efficace il sistema di Balanced Scorecard. La strutturazione della base dati per il sistema di reporting e l’impiego di sistemi di Datawarehousing per la loro elaborazione: il reporting on-line.

Sistemi ERP a supporto del controllo di gestione

• Le finalità dei sistemi informativi integrati ERP

           . i sistemi ERP a supporto della realizzazione del Business Model e dell’ottimizzazione dei processi aziendali,
           . i sistemi ERP a supporto del controllo di gestione.

• Le fasi di implementazione di un sistema ERP.
• Le problematiche connesse alla implementazione dei sistemi ERP: dai problemi tecnicoinformativi ai problemi organizzativi.
• Non solo ERP: il ruolo dei sistemi di DataWarehousing e degli strumenti di simulazione a preventivo dell’andamento dei costi e dei ricavi aziendali.
•  La scelta dell’ambiente di riferimento: vantaggi e svantaggi nell’uso dell’ambienteAS400, dell’ambiente Personal Computer e delle soluzioni offerte da piattaforme integrate (SAP, Oracle…).